最近阿里巴巴发布年报，国际数字商业集团CEO蒋凡已成为阿里合伙人。蒋凡3年前，曾被阿里合伙人除名，如今又被重新加为阿里合伙人。
哪怕是优秀人才汇集的阿里，哪怕是精挑细选的合伙人，也没办法保证合伙人聘用后，就不会出错，中间还会经历各种磕磕绊绊，利益纷争，非常不容易。找一个好的合伙人，难度不亚于找一个相伴终身的爱人。
小米有7位合伙人，腾讯有5位合伙人，很多创业公司都有多个合伙人，合伙人是创业成功的加分项，找对了合伙人，创业成功一大半，找错了合伙人，散个伙有时候把资产都耗光，把信心都耗光，把爱的能力都耗光。
很多创始人一开始爱找好朋友合伙创业，其实是不是好朋友一起创业不重要，但创业过程中如果合伙人关系不友爱，创业肯定不能成功。
我创业7年，深度辅导过400多位创始人，看到过无数合伙的组合。自己也经历了几任合伙人的加入和退出，总结了3个核心要点，帮你增强识别合伙人的能力。
01
什么样的人适合当合伙人？
①强强联合型：在你的战略里，哪部分能力是必须有的，但你自己不擅长，可以找合伙人补齐，这个合伙人在某方面单点能力特别突出，能帮你解决业务问题。比如很多创始人都是“各个领域的艺术家”（专才奇才不可复制），那么我们就需要商业操盘手，把我们的想法变成现实。
比如我和David，我创业经验丰富，有独特的产品洞察，创业体感，擅长与创始人构建信任，链接顶级人才。他擅长战略的制定与实施，产品线的整体设计与打造，大规模业务销售管理，运营及标准化，多年的职业经理人经验让他具备了沉浸式陪伴带练创始人突破每一轮增长的能力，我们属于强强联合，互相成就。
创业中后期的合伙人建议找强强联合的，能带领公司实现倍数增长。
②贤内助型：综合型人才，长期合作，彼此信任，低谷期不离不弃，高峰期彼此成就的合伙人。
比如我和老黄，10年前相识，从一次次小的合作，到我危机时刻帮我承接业务，做好客户服务，处理好一件件事情，成为我离不开的贤内助。
7年前创业时，我们也是葫芦娃兄弟，至今，只剩我和老黄。曾经我心有不甘，如今千帆过尽，我真心祝愿他们他们江湖安好，得偿所愿。
创业早期的合伙人建议找贤内助型，因为早期的船长只能有一个，都强反而不是好事。
02
什么样的人不适合当合伙人？
①临时找来的：
很多创始人渴望着高薪请到合伙人，帮自己搞定自己搞不定的所有问题，但创始人自己没办法从0到1，没办法摸索出产品，销售，交付等难题，也别指望能靠猎头，朋友推荐，招聘软件，轻易地就找到了一个情投意合的合伙人。
优质的合伙人都很珍视自己的职业生涯，都有远见，都希望自己也能找到一个靠谱的创始人，不会轻易地就加入一家公司，而是精挑细选，多次磨合，长期找寻，确认后才会加入公司成为公司的合伙人，展开自己新的职业生涯。
②交代不清晰的：
很多合伙人都是在某方面能力比较突出，带着优势加入创业公司的，但创始人往往对合伙人寄托了太多不切实际的期望，合伙人加入后发现公司资源稀少，管理混乱，创始人还希望耗光自己的资源，肯定都不乐意干。
双方有啥期待，彼此如何合作，每个阶段要拿到什么结果，如何实现，这些都需要提前沟通。不要邀请加入之前就靠义气，加入后只剩下嫌弃。
03
好聚好散，合伙人需要退出机制
合伙人总有变化，有野心的自己也想成为创始人，有贪心的遇到别的创始人给出更多的利益，难免会遇到要分手的情况。一旦分手，有的人就开始显示恶的一面，伤人伤己。
真正的合伙人其实就是利益共同体，所以在合伙之前，我们就应该把双方的退出机制约定清楚。
比如：退出时双方的预期？怎么退出？如何减少公司的损失，也不损害彼此的利益？
中国人都比较内敛，或者觉得合伙刚开始就聊散伙的事儿，太伤感情，但遮遮掩掩，往往会给未来埋下伏笔。
把 “丑话说在前面”，把“退出说清楚”，我们才有可能更好的把后背交给对方，坚定地打仗。
创业就是一个筛选同路人的过程，很难一直从头走到尾，能走多久是每个人各自努力的结果，不用强求，只要设定好上下车退出机制就可以。
若遇到分手，就好好告别：
感谢我们合伙的时候，认真做过事，带过团队，争取过结果。
感谢情感上曾经的彼此支撑，更感谢人生我们有互相同行的一段路。
然后祝各自前程似锦，相忘于江湖。
若有缘再相见，那只是缘分使然不要期待。